交付管理——实战案例分享之绝地反击

在我职业生涯中，参与过的项目大小有几十个，而去年交付的一个是其中难度最大的，其面临问题之复杂，处理过程之艰难，不亚于一次万里长征。恰逢春节假期之际，有闲暇写作，特地整理出来，与各位交付战线上的朋友一起分享！

我是2021年4月份接手该项目，为避甲方讳，我不便透露项目的具体内容和参与人员，仅以字母代替。这个项目的金额有一千五百万，是客户单位的重点项目，2018年12月份立项，之前已有一家公司在2019年初进场实施，因自身问题无法交付，便于2020年6月份退出。我司于2020年8月份接手，一直到2021年3月份，在我接手前已投入实施8个月，项目团队20多人，成本累计300多万。投入虽多，但实施效果却不理想，项目进展缓慢，客户评价不高，于是老板找到我，让我帮他把项目交付好。

我在接手该项目之初便发现客户对项目的投入度极低，项目例会一个月才开一次，例会上甲方的项目对接人在给前排领导倒过水后就坐到后面打瞌睡了，参会的各个业务代表有的玩手机，有的交头接耳，全然不把项目会议当回事。当时前任项目经理还未离职，在把项目进度汇报完毕后便草草收场，整个例会时间还不到30分钟。
我找到前任项目经理了解情况，得知该项目是上一家公司中途放弃的烂尾项目。为什么放弃？据说是公司内部股东不和，引起纠纷，失去了交付能力，在该项目已经投入几百万的情况下，不得不放弃。在我司接手后，客户的项目发起人A处很快退休，该项目变成了一个无人负责的烂项目。
再深入了解，得知该项目虽然能够给集团管理层带来价值，但是却给基层部门增加了不少额外的工作量，因此自立项之初，除了A处本人，其它人一概不支持。A处在时，这些人不得不参与，A处退休后，这些人巴不得项目赶快废掉。我隐约感到之前的公司放弃该项目的原因绝没有他们说的那么简单。
根据这些情况，我意识到该项目的风险很大，如果客户始终不参与，这个系统是没有可能上线的，必须要把客户的积极性调动起来才有希望。

于是我的第一个策略，就是说服新来的领导B处，争取他的支持。我仔细研究系统能够给他们部门带来的好处，提炼出价值理念，并在年中的项目汇报会议上做了宣讲，B处听了很兴奋，在会上就公开表态一定要把这个系统做好。会后我又特意去了B处的办公室，告诉他这个系统上线后能够大幅提升他们部门在集团的地位，他很认同，于是我又趁热打铁，跟他说系统要想尽快上线，需要满足两个条件：一是找一个负责人来统筹项目工作；二是把周例会搞起来，方便领导们及时了解项目情况，安排项目工作。B处很爽快的答应了，第一个策略顺利达成目标。

B处安排C主任负责该项目。C主任对该项目本不看好，但领导安排了又不能不做，项目推进很被动，再加上部门内部关系错综复杂，矛盾重重，他本人的威信不够，项目例会上经常被其它人怼，他自己也很难受，项目进展依旧很慢。于是我又祭出第二个策略，把系统按照业务模块划分，把模块分到具体的业务负责人，让这些人来验证需求，对最终的验收结果负责，提升他们的参与度，减轻C主任的压力。
我把模块分配列表给到C主任，让C主任用他们单位的内部邮箱发给大家，C主任拖拖拉拉一直都没发。到了晚上我再次催促他发邮件时，他却借口已不在单位，让我直接发到项目协调群里。
我知道C主任是在耍滑头，他怕这样安排工作，下面的人会反对，就让我来发。我不是他们的领导，没有权力给他们下达任务，我这样做于情于理都不合适。但项目要往前走，责任总得落下去，我没有犹豫，直接发了出去，群里果然炸开了锅，全都在指责我。
第二天一早我就去找C主任，C主任满脸歉意，跟我诉说这个项目的难处，诉说下面的人如何不好管理。我告诉他这个项目这么大的金额，集团领导一定很重视，不是谁想废就能废的，A处已经退休，而他作为继任者，这个项目的成败他是第一责任人。同时，我告诉他我也没有退路，这个项目如果不能验收公司就会垮掉，我会竭尽全力帮助他。C主任表态说他一定会全力推动这个项目，让我放心。这是C主任第一次在我面前有如此真诚的表态，尽管在后面的实施过程中，C主任的表现依然是墙头草，左右摇摆，但至少原则性问题已经能够跟我达成一致意见。

搞定了C主任后，还要搞定下面具体的业务负责人，这是该项目实施中最困难的事情。因为该项目成了，领导尚且可以有政绩，而对于执行层面的人实在没有太多好处，反而增加了工作量。
业务负责人有十几个，这些人私下里也是矛盾重重，在会上讨论问题时往往不是出于问题的本身在发表意见，而是你赞同的我就反对，你反对的我就赞同。但在上次的微信群事件后，他们的态度却出奇的一致，那就是把我视作公敌。
这些人里反对我最坚决的，一个是X科，一个是Y科。X科是个IT高手，写了很多程序用于日常工作，在他看来我们做的东西华而不实，远没有他自己的好用，如果因为上我们的系统而废掉他自己的东西，他是很难接受的。Y科是个业务高手，通过对数据的分析就能找出业务运营过程中的漏洞，据说每年都能给集团挽回数以千万的损失，在他眼里全部门的人除了之前的A处对业务精通，让他佩服外，其它人他全都瞧不上。
对于X科，我有意晚下班，趁他一个人在办公室时就邀请他吃饭，前后堵了他6次，每次都找接口拒绝，我知道请客吃饭这条路是走不通的，只有把自己的诚意拿出来和他交朋友以心换心才有机会。一次偶然的机会，他的咽炎犯了，吃什么药都没用，一个多月也没好，我就给他推荐一个偏方，他试了后很管用。又有一次，我听说他母亲住院就赶去医院送果篮，X科当时正在病房，看到我很感动，跟我说我们做项目他不反对，但和项目相关的验收材料他不能签字，因为这不是他一个人的事情，他要顾及部门里其它同事的情绪。我表示理解，有他这句话我心里踏实多了。后面X科尽管没有在验收文档上签字，但给我提出了很多系统优化的建议。
对于Y科，我利用他自负的心理，尊敬他，请他做团队的老师，讲解业务知识，请他参与系统设计，把他的想法和思路通过系统固化下来。一开始Y科并不积极，但看到我们实实在在把他的思路在系统里实现了就非常高兴。为了跟我们把业务讲清楚，晚上不惜加班。后来再有人说我们做的系统不行时，他第一个跳出来反对，因为系统是他参与设计的，反对我们就是在反对他，这是他绝对不能容忍的。
就这样，通过大半年的时间，十几个业务负责人被我逐个搞定，尽管他们依然有人不愿上线这个系统，但至少不再反对我。

在解决客户问题的同时，实施团队的管理也是一项重点工作。我刚开始接手项目时，整个团队加班加点赶进度，紧张而有序，这种状态一直持续到5月底。到了6月份，因为疫情影响，驻场开发的同事不能再进入客户单位，与客户的沟通暂时中断。开发任务不饱和，团队的节奏慢了下来。我当时因为整个团队已经连续加班3个月有余，比较辛苦，也有意趁这个时间缓一缓，控一控节奏，以便疫情结束后再全力以赴。但到了7月份一切都回归正常后，团队的效率却再也提不起来了。我尝试过更换开发组长，尝试过通过晨会、晚会的方式来跟进开发任务，但大家的积极性就是调动不起来。无论当天的工作是否完成，到点就准时下班，仿佛项目是我的项目，能否交付和他们一点关系也没有，一开始是一两个人这样，后来大多数人都这样。
我意识到这个团队必须要整顿了，于是我宣布项目团队的上班时间改为996，以此来逼退那些不愿为项目多付出的人，同时给愿意留下的人提高工资待遇，在精简人员的同时，团队整体效率得到大幅提升，项目成本得到了有效控制。

通过各种努力，项目于21年10月份完成阶段验收，拿到了30%的回款。当时鉴于客户不愿深度参与，该项目始终存在无法终验的巨大风险，我曾提议撤场，趁现在的回款还包得住成本，及时止损，但老板对我的提议不置可否。
很快我就明白了他不置可否的原因，公司在其它几个项目上的亏损已经耗尽了现金流，如果这个项目不能最终验收，公司就只剩下关门一条路了。
那些天我非常纠结，我反复评估该项目的风险，反复思考自己是否还要坚持。我觉得老板花这么大代价把我请过来，是认为只有我这样的项目管理专家才能应对这么棘手的项目，我如果就这样走了实在有负于我的行业口碑。但这个项目的客观情况，以我多年的实施经验判断，是很难验收的。
就在我犹豫不决时，老板告诉我，说他从银行贷款600万，足以撑到项目验收，让我放心。我听了暗自苦笑，我觉得老板没有干过项目交付，实在不知轻重，但同时他对我的支持又让我深受感动，我觉得无论如何我也要陪他赌上一把。

然而现实是残酷的。我带领团队加班加点，赶在21年12月底完成了绝大多数系统模块的上线工作，而客户却用各种借口拖延验收，又是功能不完备，又是需要试运行，加上春节的影响，疫情的影响，使原计划22年3月份的项目回款目标始终无法实现。
到了22年3月份，现金流断裂，发不出工资了，老板向我们几个高管借钱，勉强把当月工资发了下去。4月份开始陆续有员工离职，5月份出现了大面积离职现象，整个公司人心惶惶。
我的团队也受到很大影响，有几个骨干提出了离职的想法，其中有人已经拿到了其它公司的offer。我的压力空前巨大，我知道这个团队如果散了，项目验收就彻底没希望了。当时团队的状态已经处于崩溃边缘，我必须立刻采取行动。

我拉上老板一起组织团队开会，让老板把公司当前的困难不加任何掩饰，明明白白的告诉大家。等老板说完，我第一个表态，我会坚持下来与公司共进退。我告诉大家这样做的原因有三个：第一，我对公司有信心，公司的困难是暂时的，只要项目回款到位，大家的工资不是问题；第二，我对老板有信心，我相信老板的能力和人品，作为一个毫无背景的普通人能够把自己的房产抵押出去，从银行贷款600万来给大家发工资，我认为这样的人值得追随；第三，公司的管理层在积极想办法解决大家的工资问题，包括我个人也拿出15万来给大家发工资，我不是股东，我也是个打工的，我为什么敢拿这15万，就是因为我相信公司，相信老板。有了我的表态，大家也纷纷表示会留下来，团队的情绪暂时稳定下来。
但我知道仅仅这样是不够的。搞我们这行的都是理科生，都很理性，我必须拿出足够的证据来证明公司是有希望的。于是我用真实的财务数据做了一个公司三年经营规划，按照公司未来的回款预期，加上必要的裁员措施，我们即便没有新的合同进来，也可以给大家发放三年工资。大家看到这些数据才真正放下心来，团队的工作效率再次回到从前。
但我依然不敢掉以轻心，逐个和团队成员聊天，了解他们的真实想法。其中一个开发骨干跟我说，他老婆孩子都在内地，自己一个人在广州工作，很想念家人，我就特批他回老家远程办公，一方面表示对他的绝对信任，另一方面他人在老家也就不可能再去其它公司面试了。还有一个测试骨干，小孩因为疫情影响在家上网课没人照顾，我也特批她可以在家办公。凡此种种，只要不影响工作效率，我一概灵活处理，既然工资不能准时发放，我就尽量为团队争取其它公司给不到的福利待遇，最大程度提升他们的工作积极性。
有了以上措施，团队顺利扛到了22年10月份。按照我的规划，10月份无论如何都可以启动初收流程了，但由于疫情影响，客户单位再次封控，外部人员进不去，验收进程无法推动，团队的信心又一次受到打击。我也很煎熬，我不知道疫情什么时间结束，不知道项目什么时候才能验收，不知道公司什么时候才能拿到回款，不知道团队的兄弟们怎样跟家人交代。那段时间我的睡眠很差，右眼出现一个黄豆大的红斑，一度视线模糊，有生以来我第一次感受到这样的压力，但我只能坚持。有人实在顶不住了，找到我要求结算工资，不行就离职。我再次把团队召集起来，告诉大家我们已经付出了这么多，如果不能坚持下去，项目是无法验收的，公司会死掉，我们的工资就会没有着落，我们现在不是在给公司干，而是在给自己干。团队的士气再一次被点燃，变得比之前更加积极主动，大家加班加点把需求清单反复核对，把遗漏的功能补上去，把该优化的功能优化好，生怕在验收时客户再提出反对意见。

到了22年12月份疫情管控终于全面放开，在老板的努力斡旋下，客户用最快速度走完了项目验收流程，公司收到了回款，在春节前的最后一周给大家发放了工资。
从22年4月份到23年1月份，中间有大半年时间团队没有拿到工资，但绝大多数人都坚持下来了，硬是撑到了项目验收，他们也有房贷，也有老婆孩子要养，但他们就是坚持下来了，这不能不说是一个奇迹！

纵观整个项目过程，公司接手的是一个烂尾项目，面临着甲方领导退休、项目负责人变更、业务人员不配合等诸多困难，而公司自身也面临着团队懒散，现金流断裂，项目随时崩盘等诸多不利因素。但就是这样的客观条件，我们一样把项目干成了。

事后有人说我作为项目经理，既不懂技术，又不懂客户业务，只会对接资源，这个项目有没有我都一样会验收。我一笑了之，我的团队有开发组长，有业务顾问，他们能做的事情我为什么还要去做？我要做的就是把客户的积极性调动起来，把团队的效率提升起来，以最低成本，最短时间完成项目验收，这才是关键，其它的对我来说都是浮云！